|
Прежде чем «великий бычий рынок» 20-х годов закончился биржевым крахом, я приобрел опыт, который научил меня многому, что реально пригодилось в последующие годы. В 1927/28 учебном году я был зачислен студентом-первокурсником в только-только открывшуюся Высшую школу бизнеса Стэнфордского университета. Двадцать процентов учебного времени первого курса, то есть один день в неделю, было отведено посещению крупнейших деловых предприятий, расположенных в районе залива Сан-Франциско.
...Что я могу сказать о профессоре Борисе Эммите, курировавшем практику? В те времена крупные компании, специализирующиеся на выполнении почтовых заказов, получали значительную часть своих товаров у поставщиков, единственными потребителями которых зачастую и являлись. Условия контрактов часто были настолько жесткими для производителя и оставляли ему такую низкую норму прибыли, что время от времени тот оказывался в очень тяжелом финансовом положении. Полное разорение поставщиков было не в интересах торговых домов почтовых заказов. Профессор Эммит несколько лет до этого состоял экспертом, нанятым одним из таких домов для работы по оздоровлению этих пошатнувшихся компаний, когда их «прижимало» слишком сильно. Естественно, он очень многое знал об управлении. Один из принципов, на которых проводился этот практический курс обучения, состоял в том, что ни одна компания не могла отделаться тем, что лишь проводила студентов по цехам предприятия. Показав, «как крутятся колеса», представители администрации должны были задержаться с нами и своими ответами на проницательные и нередко острые вопросы нашего профессора помочь нам научиться понимать действительно сильные и слабые стороны бизнеса. Именно такой тип обучения, как я обнаружил, больше всего мне подходил. Я же ухитрился оказаться в положении, позволившем мне извлечь из него особые преимущества. В те времена, более полувека назад, когда отношение числа автомобилей к числу пешеходов было неизмеримо ниже, чем сегодня, у профессора Эммита не было своей машины. У меня была. Я предложил возить его на предприятия. По дороге на предприятие мне удавалось узнать немногое. Однако на пути назад, в Стэнфорд, каждую неделю я слушал комментарии профессора, в которых он высказывал то, что реально думал о конкретной компании, с которой работал. И это давало мне возможности обучения, ценность которых мало с чем можно сравнить и по прошествии лет.
Кроме того, во время одной из поездок у меня сформировалось конкретное убеждение, которое в последовавшие за этим несколько лет проявило свою огромную ценность в денежном выражении. Фактически оно легло в основу моего бизнеса. Однажды мы посетили за неделю не одно, а сразу два промышленных предприятия, расположенных буквально рядом, в Сан-Хосе. Одно из них – John Bean Spray Pump Company, мировой лидер в производстве насосов, предназначенных для распыления инсектицидов во фруктовых садах. Другое – Anderson-Barngrover Manufacturing Company, также мировой лидер, но в производстве оборудования, используемого на заводах фруктовых консервов. В начале 1920-х годов концепция «компаний роста» еще не была вербализована в финансовых кругах. Тем не менее я сформулировал, хотя и несколько шероховато, и высказал профессору Эммиту такую мысль: «Думаю, что эти две компании имеют шансы роста, не сравнимые с шансами компаний, на которых мы бывали до сих пор». Он со мной согласился.
|
|
Также, проводя часть времени в автомобильных поездках с профессором Эммитом и расспрашивая его о его опыте, я узнал кое-что еще, оказавшееся весьма полезным в последующие годы, а именно – как важно для поддержания здорового бизнеса уметь вести продажи. Компания могла быть крайне эффективной в производстве, или изобретатель мог получить продукт с захватывающими дух перспективами, но этого всегда оказывалось недостаточным для того, чтобы иметь хороший бизнес. Если в компании не было людей, способных убеждать других в ценности продукта, ее судьба могла стать очень печальной. Уже позднее я пришел к другому заключению – что и сильной службы продаж тоже недостаточно. Чтобы компания была действительно привлекательной для инвесторов, она должна уметь не только продавать свои продукты, но и оценивать меняющиеся потребности и желания потребителей, другими словами, она должна овладеть всем тем, что подразумевает концепция маркетинга.
|
