|
К самому концу 1976 финансового года Raychem получила два тяжелых удара, которые внесли полную сумятицу в цены на акции компании и подорвали ее репутацию в финансовых кругах. Финансовое сообщество с нетерпением ожидало появления патентованного полимерного материала стилан, находившегося в заключительной стадии НИОКР, который обладал уникальными преимуществами над другими материалами, используемыми в авиационной промышленности для покрытия проводов. Более того, полимер должен был стать первым продуктом, производство которого Raychem осуществляла с «нулевого цикла» – то есть не покупая исходные компоненты у других компаний, а производя на собственном заводе. Поскольку от продукта ожидалось так много, Raychem вложил в исследования и разработки по этому проекту намного больше средств, чем в НИОКР любого другого продукта за всю историю компании. Финансовое сообщество полагало, что продукт уже на полпути к успеху и что после обычного в таких случаях движения доходов по «кривой обучения» он станет высокорентабельным.
В действительности все произошло совсем не так. По словам руководителей Raychem, стилан «в научным отношении стал успехом, но в коммерческом смысле – провалом». Несколько продуктов, выпускаемых активным конкурентом, после некоторого улучшения показали себя вполне пригодными для тех же целей, что и стилан, но были намного дешевле. Руководство компании признало факт и достаточно быстро – в течение нескольких недель – пришло к трудному для себя решению: отказаться от производства стилана и списать все вложенные в него средства в убытки. Это уменьшило прибыль финансового года на 9,3 миллиона долларов.
Проведенное списание обусловило резкое падение прибыли, которая составила (если исключить часть компенсировавших падение поступлений) в расчете на одну акцию 0,8 доллара по сравнению с 7,95 доллара в предыдущем финансовом году.
На финансовое сообщество помимо крутого падения доходов в равной мере подействовало и снижение уверенности в эффективности исследовательских подразделений компании. Главнейшее правило, гласящее, что часть новых разработок «обязаны» закончиться провалом, осталось без внимания. Между тем это отражает внутреннюю природу любых НИОКР, проводимых в промышленности; в хорошо управляемых компаниях неудачи, однако, в долгосрочной перспективе более чем компенсируются успешными проектами. Возможно, было просто делом случая, что в Raychem закончился провалом именно тот проект, в который было вложено больше всего денег. Как бы то ни было, но влияние, оказанное им на курс акций компании, было поистине драматическим. В четвертом квартале 1976 года акции упали до 14 3/4 (нижнее значение), – если сделать поправку на последующие дробления акций, составившие суммарно отношение 6 акций за одну. Конечно, лишь очень небольшая часть акций реально была куплена (и продана) по такой низкой цене. Но сыграло роль и то, что и в следующие несколько месяцев акции можно было купить по ценам лишь незначительно выше указанных.
Примерно в это же самое время еще один фактор сыграл свою роль в снижении размера прибылей и дальнейшем падении популярности компании у инвесторов. Одной из труднейших задач, решаемых людьми, ответственными за успех растущей компании, является проведение изменений в структуре управления, учитывающих различие способов, которыми осуществляются контроль и управление в крупной компании и небольшой фирме. В основе структуры компании были отделения, организованные преимущественно по принципу производственно-технологической общности вокруг производимого продукта. Такая организация была эффективной, пока компания оставалась небольшой, но не способствовала эффективному обслуживанию потребителей по мере роста компании. Поэтому примерно в конце 1975 финансового года высшее руководство Raychem начало разработку концепции «управления большой компанией». Фирма должна была реструктурировать свои отделения по принципу обслуживаемой отрасли, а не физической или химической общности производимой продукции. В качестве срока проведения был выбран конец 1976 финансового года; но тогда еще не было и намека на то, что в это время могут произойти огромные списания в убытки средств, затраченных на разработку стилана.
Все в компании знали, что при проведении организационных изменений доходы существенно сократятся (на протяжении минимум одного, может быть и двух кварталов). Эти преобразования мало затрагивали списочный состав менеджеров и специалистов компании, но у огромного числа работников теперь были новые начальники, другие подчиненные, малознакомые коллеги, с которыми предстояло взаимодействовать по роду деятельности. Период приспособления должен был занять какое-то время, в течение которого, пока работники Raychem не освоят приемы координации своих действий с новыми лицами, эффективность работы снижалась. И, наверное, то, что администрация компании все же приняла решение продвигать проект реорганизации не откладывая – хотя это должно было нанести еще один удар по прибылям компании, – могло подкрепить уверенность инвесторов в этой компании с точки зрения долгосрочной перспективы, показать, что руководство Raychem ориентировано на долгосрочные, а не сиюминутные цели.
Запланированная перестройка компании на практике происходила более гладко, чем можно было предвидеть. Как и ожидалось, прибыли первого квартала нового финансового года оказались намного ниже тех, которые должны были бы образоваться при обычном режиме работы. Однако изменения прошли настолько успешно, что во втором квартале дополнительные издержки уже в основном нивелировались ростом поступлений. Эти тенденции, по большому счету, аналитики фондового рынка должны были бы оценить «по-бычьи», ведь Raychem теперь могла эффективно справляться с проблемами роста, что раньше ей было не под силу. Компания благополучно преодолела сложный барьер, на котором спотыкались многие дотоле привлекательные компании роста. Однако, в общем и целом, финансовое сообщество не приняло во внимание этот факт и повторное временное снижение прибылей компании стало фактором, задержавшим курс акций на низкой отметке, до которой он перед этим опустился.
|
