|
Этот мир устроен так, что большинство из нас должны отдавать многие часы работе, которую мы выполняем за заработную плату, даже если предпочли бы вместо этого потратить часть времени на занятия по своему усмотрению и развлечения. Большинство людей признает, что это необходимо. Но когда администрация способна убедить всех своих работников, а не только нескольких человек из числа топ-менеджеров, что ею делается все возможное для создания хороших условий труда и что она заботится о своих работниках и считается с их интересами, то выгоды, полученные компанией в виде более высокой производительности труда и более низких издержек производства, могут значительно перевесить затраты на проведение в жизнь такой политики.
Первый шаг в ее установлении – добиться, чтобы с работниками на деле (а не только в разговорах на эту тему) обращались с уважением, считались с ними. Около года назад я прочел в газетах сделанное профсоюзным руководителем одной из крупнейших компаний страны сообщение, что администрация вынуждает рабочих конвейерной линии обедать, не смыв с рук масло и ржавчину (при том, что хватает и раковин, и кранов), сокращая до минимума время перерыва на обед. Акции компании не представляли для меня интереса по другим причинам, поэтому я не проверял, основывались обвинения на фактах или были сделаны в пылу эмоциональных баталий, разгорающихся на переговорах по заработной плате. Но если так оно и было, одного этого, на мой взгляд, достаточно, чтобы осторожные инвесторы не держали в своем портфеле акций этой компании.
Помимо уважительного и вежливого обращения есть много разнообразных путей, ведущих к достижению большей лояльности работников компании: пенсионные схемы и схемы участия в прибылях, хорошо налаженные потоки коммуникации сверху вниз, к работникам всех уровней, и от них к руководству фирмы. Если в вопросах, затрагивающих всех работников, компания проявляет открытость, не только сообщая им о том, что происходит и какие решения приняты, но и объясняя почему, такое обращение способно предупредить возникновение напряженности в трудовых отношениях. Еще важнее, может быть, знать реальные установки и мнение работников, особенно если они негативные. Может дать положительный эффект и возможность пожаловаться на начальника, не подвергаясь за это наказанию со стороны тех, на кого жалуются; хотя бывает нелегко следовать политике «открытых дверей» из-за того, что много времени тратится впустую на разбор жалоб работников «со странностями» и «отклонениями». Решения по жалобам должны приниматься быстро. Долго тлеющие конфликты, как правило, обходятся дороже любых других.
Яркий пример преимуществ, обеспеченных путем формирования «единства цели» с работниками компании, дает программа «Персонал – эффективность», реализованная Texas Instruments. История этой программы – великолепный пример того, как блестящее руководство компании стойко придерживается однажды выбранной политики, совершенствуя ее, даже если внешние влияния вынуждают к частичной перестройке и изменению ориентации. С первых дней создания компании высшее руководство было глубоко убеждено в том, что выиграют абсолютно все, если удастся создать систему, в рамках которой работники компании смогли бы участвовать в принятии решений, относящихся к числу управленческих, и в которой для поддержания интереса работников все участники должны реально вознаграждаться за вклад, который они вносят. В 1950-е годы производство полупроводников основывалось главным образом на ручной сборке, и это открывало широкие возможности для индивидуальной рационализаторской деятельности работников. Проводились совещания и даже специальные учебные занятия с рабочими основного производства, на которых им доходчиво объяснялось, как они могут совершенствовать производство, работая в одиночку или группами. Одновременно использовались схемы участия в прибылях, специальные премии и моральное поощрение. Таким образом, участвующие в программе выигрывали как в материальном плане, так и психологическом, чувствуя себя участниками большого общего дела. Затем развернулся процесс механизации операций, которые раньше выполнялись вручную. А вместе с ним стали сокращаться возможности индивидуальной рационализаторской деятельности, так как машины частично уже контролировали, что и как делать. Многие мастера в нижнем звене управления начали подумывать, что для участия рядовых работников в управлении места уже не осталось. Высшее руководство пришло к противоположному выводу: участие работников будет играть еще более важную роль, чем прежде. Но это будет происходить уже на основе групповой работы, на основе усилий команды, члены которой должны сами определять, что еще можно сделать, и устанавливать свои нормы выработки.
Результаты оказались очень впечатляющими и достигнуты были за счет того, что работники: а) ощутили, что они действительно участвуют в решениях, а не просто исполняют то, что приказано делать; б) поощрялись и материально, и морально – признанием их заслуг. И раз за разом группы работников устанавливали для себя нормы выработки много выше тех, которые могли когда-либо предложить представители администрации. Временами, когда появлялась опасность не выполнить установленные ими самими нормы или разгоралось соперничество с другими командами работников, рабочие сами предлагали такие неслыханные по тем временам вещи, как отказ от перерывов на кофе или сокращение обеденного перерыва, чтобы успеть выполнить работу. Давление группы на медлительных или ленивых работников, чьи действия угрожали достижению поставленных целей, оказывалось настолько сильным, что по сравнению с ним любые традиционно применяемые администрацией дисциплинарные меры покажутся мелкими и незначительными. Такие результаты демонстрируют не только американские рабочие, вся жизнь которых проходит в условиях политической демократии. Похоже, что и эффект, получаемый работодателем, и выгоды работников от применения таких методов не зависят ни от цвета кожи, ни от происхождения работников, включая население стран с иным экономическим укладом. Система самостоятельного установления норм выработки была впервые запущена на предприятиях в США, однако впечатляющие результаты были получены Texas Instruments и в других странах, не только в так называемых индустриально развитых, как, например, Франция и Япония, но и в Сингапуре, где на предприятии занято местное азиатское население, и на Кюрасао, где большинство работников чернокожие. Когда рабочие группы получали возможность напрямую «выходить» на высшее руководство компании и начинали осознавать, что их отчеты внимательно изучаются, а заслуги и достижения получают признание и поощряются, то в какой бы стране это ни происходило, влияние на мотивацию работников было очень высоким.
Как все это отражалось на инвесторах, разъяснил президент компании Марк Шеферд-младший в своем обращении к акционерам на ежегодном собрании в 1974 году. Он объявил, что в компании введен показатель «персонал – эффективность», рассчитываемый путем деления объема чистых продаж на общий фонд заработной платы. Полупроводники, основная производственная линия компании, – один из немногих продуктов в современном инфляционном мире, цены на который последовательно снижаются. По этой причине, и с учетом роста заработной платы (темпами от 7 процентов в год в США до 20 процентов в Италии и Японии), было бы логичным предположить, что, несмотря на все улучшения, показатель должен снижаться. На самом деле он увеличивался – на 2,25 процента в 1969 году и на 2,5 процента в конце 1973 года. Более того, имелись конкретные планы улучшения показателя при одновременном росте резервов фонда участия работников в прибылях, зависящем от этих улучшений, и было объявлено, что целью компании является доведение значений показателя до 3,1 процента к 1980 году, – в случае ее реализации компания сделается уникальным с точки зрения зарплаты местом работы. Texas Instruments на протяжении многих лет частенько обнародовала амбициозные долгосрочные цели и до сего дня достаточно последовательно добивалась их достижения.
С точки зрения инвестора, есть очень важное сходство во всех трех примерах ориентированных на работников программ, выбранных нами для иллюстрации различных аспектов второго параметра, характеризующего консервативные инвестиции. Нет ничего сложного в том, чтобы дать общее описание того, как работает институт компании Motorola, осуществляя отбор и подготовку особо талантливых менеджеров и специалистов, рассчитанные на то, чтобы обеспечить растущие потребности компании. Совсем простое дело – рассказать о том, что Dow изыскала средства на стимулирование совместной работы какой-то части сотрудников компании над проблемами окружающей среды, или привести несколько фактов, относящихся к замечательной программе «Персонал – эффективность», которую реализует Texas Instruments. Однако, если какая-либо компания решит «с чистого листа» запустить программу вроде описанных, проблемы могут отнюдь не ограничиться тем, чтобы убедить совет директоров утвердить соответствующие ассигнования. Программы такого рода достаточно просто сформулировать, но совсем не так обстоит дело с их внедрением. Цена ошибок может быть очень высокой. Нетрудно вообразить, что может произойти, если учебный центр вроде института Motorola отберет в резерв на выдвижение не тех работников, а в результате обиженные сотрудники из числа самых талантливых уволятся из фирмы. Или представим, что компания пытается взять на вооружение программу «Персонал – эффективность», но либо ей не удается создать атмосферу, в которой работники чувствуют себя по-настоящему вовлеченными в общее дело, либо она не поощряет работников должным образом материально. В результате работники разочарованы; неправильные действия при попытке применить такую программу могут буквально развалить компанию.
|
