|
Если кратко подытожить сказанное в предыдущем разделе, то первое измерение, характеризующее консервативные инвестиции, представляет собой высокую управленческую компетентность в основных сферах производственной деятельности, маркетинга, НИОКР и управления финансами. Это первое измерение описывает деловое предприятие таким, каким оно является на сегодняшний день, в основном характеризуя результаты. Второе измерение рассматривает то, что лежит в основе этих результатов и что будет их определять в будущем. Сила, которая стоит за этим и обусловливает тот факт, что одна компания в отрасли представляет собой первоклассный инвестиционный инструмент, тогда как другая – средненький, посредственный или того хуже, эта сила – люди.
Эдвард X. Хеллер, один из пионеров рискового инвестирования (инвестирования в венчурные предприятия), который своими оценками и комментариями в период активных занятий бизнесом немало повлиял на формирование некоторых идей и представлений, отраженных на страницах этой книги, говорил об особом типе людей, в которых, по его определению, присутствует «живое начало», – именно им он готов был оказывать финансовую поддержку. Он говорил, что за каждой корпорацией, добивающейся выдающихся успехов, стоит предприимчивая и энергичная личность с твердым характером, в которой оригинальные идеи соединены со знаниями и умениями. Инвестиции в такую компанию оказываются действительно эффективными.
В том, что касается очень небольших компаний, которые перерастают в значительно более крупные и вполне преуспевающие (область наибольшего интереса Эда Хеллера, в которой он одержал свои самые яркие победы), он, без всякого сомнения, прав. Но по мере того как малые фирмы становятся все крупнее на своем пути к превращению в объект консервативных инвестиций, к взглядам Эда Хеллера следует присовокупить и точку зрения другого блестящего бизнесмена, выразившего как-то серьезные сомнения в целесообразности вложения средств в компанию, президентом которой был его ближайший друг. Вот причина, по которой он не проявлял особого энтузиазма по этому поводу: «Мой друг – одна из самых выдающихся личностей, которых я только знаю. Он всегда оказывается прав. Для небольшой фирмы это чудесно. Но когда компания "подросла", то и подчиненным тоже иногда следует оказываться правыми».
Вот как можно представить идеальные параметры второго измерения подлинно консервативных инвестиций: главный руководитель корпорации твердо привержен долгосрочной ориентации на корпоративный рост, он окружил себя чрезвычайно компетентной командой менеджеров, которым делегированы значительные права и ответственность за соответствующие производственные отделения и функции организации. Эти менеджеры не должны быть вовлечены в бесконечную междоусобную борьбу за власть, но призваны работать вместе и сообща продвигаться к ясно обозначенным корпоративным целям. Одна из таких целей, из разряда абсолютно непреложных условий эффективного вложения средств, предполагает, что высшее руководство уделяет много времени работе с молодыми сотрудниками, которые удовлетворяют определенным квалификационным требованиям и ориентированы на карьеру, выявляя из их числа работников, способных занять должности в высшем звене управления, когда возникнет такая необходимость, и обеспечивая им необходимую подготовку. Затем, спускаясь все ниже по иерархической цепочке, следует обращать пристальное внимание на то, как проводится аналогичная работа менеджерами данного уровня в отношении подчиненных им сотрудников.
Означает ли это, что компания, квалифицируемая как объект консервативных инвестиций, должна ограничиться исключительно продвижением сотрудников «изнутри» организации и не набирать их «извне», за исключением приема на работу молодых специалистов, только начинающих карьеру? Если компания растет очень быстро, она может испытывать настолько острую потребность в дополнительном персонале, что у нее просто не окажется времени подготовить на все новые должности своих сотрудников. Более того, даже наилучшим образом управляемые компании временами нуждаются в квалифицированном специалисте, обладающем специальными знаниями и профессиональными навыками, которые настолько далеки от основной области деятельности компании, что специалистов этого профиля внутри организации просто нет. Примером такого рода может быть работник, обладающий знаниями в определенной области права, или страхования, или одной из естественных наук, мало связанных с основным направлением деятельности компании. Кроме того, эпизодический прием на работу в компанию людей «со стороны» имеет дополнительный плюс: могут появиться новые точки зрения на обсуждаемые в корпорации проблемы, свежие мысли и идеи, содержащие вызов представлению о том, что принятый в организации подход является лучшим или единственно верным.
Но в большинстве случаев инвестиционные достоинства чаще несут в себе компании, выдвигающие людей преимущественно «изнутри». Так происходит потому, что все компании, имеющие самые высокие инвестиционные рейтинги (это необязательно самые крупные и самые известные), действуют согласно набору организационных процедур, разработанных и приспособленных под собственные нужды и особенности. Если эти процедуры были действительно эффективны, то всегда бывает трудно, а иногда практически невозможно, переучивать тех, кто долго к ним привыкал. Процесс адаптации сопряжен с издержками, которые тем выше, чем выше организационный уровень, на который попадает новый работник. Не могу привести цифр в подтверждение, но, по моим наблюдениям, в наилучшим образом управляемых компаниях удивительно большое число высших менеджеров, попавших в самые верхние эшелоны управления, «выпадают» из компании уже через несколько лет.
В одном инвестор может не сомневаться: если у крупной компании появилась необходимость взять со стороны нового главного руководителя, это верный признак того, что в управлении компанией не все благополучно, как бы хорошо все ни выглядело на поверхности, например в последних отчетах о доходах. Вполне может случиться, что новый президент проделает замечательную работу и со временем выстроит вокруг себя настоящую управленческую команду, так что больше такая встряска организации уже не потребуется. А следовательно, со временем акции компании смогут заслужить внимание мудрого инвестора. Но перестройка может стать очень длительным процессом и быть сопряжена с риском; так что инвестор, который обнаружит такого рода события в одной из компаний, в которую вложены его средства, поступит правильно, если подвергнет критическому разбору проведенные им инвестиционные операции, чтобы проверить, насколько здравыми были положенные в их основу суждения.
Любой инвестор, который хочет знать, преобладает ли в администрации влияние одного человека или в ней действует хорошо слаженная команда (правда, последнее еще не говорит о том, насколько эта команда эффективна), может воспользоваться достаточно универсальным способом. Годовой размер жалованья, получаемого топ-менеджерами всех публичных компаний, известен из протоколов голосования акционеров компании. Если оклад человека «номер один» в компании очень сильно отличается от окладов следующих за ним двух-трех высших руководителей – это настораживающий сигнал. Если шкала вознаграждений опускается плавно, то все в порядке.
Для получения оптимальных результатов инвестору недостаточно того, чтобы управленческий персонал компании работал как одна команда и имелся подготовленный резерв для замены вышестоящих руководителей. Требуется еще, чтобы было как можно больше людей, в которых, говоря словами Эда Хеллера, присутствует «живое начало», – людей изобретательных и имеющих решимость не оставлять все «как есть», пусть даже дела идут в данный момент удовлетворительно, но постоянно вносить существенные улучшения. Таких людей находить трудно. Компания Motorola, Inc. достаточно долго проводила работу с кадрами, на которую в финансовых кругах обращали совсем мало внимания или вовсе ее не замечали. Однако результаты показывают, что в этой области достижения могут быть куда более значительными, чем принято думать.
В 1967 году руководство компании осознало, что быстрый рост, ожидаемый в ближайшие годы, неизбежно повлечет за собой увеличение численности менеджеров на верхних уровнях системы управления. Было решено подойти к проблеме «с головы». В том же году Motorola открыла Институт высших руководителей в городе Оракл, штат Аризона. Руководители оказались в обстановке, далекой от повседневной рутины офисов и заводских цехов. Обучение в институте преследовало две цели. Перспективные, подающие большие надежды сотрудники компании получали подготовку в вопросах, выходящих далеко за границы их непосредственных должностных обязанностей, с тем чтобы подготовиться к возможному назначению на более ответственные посты. Высшее руководство компании получало дополнительную важную информацию о степени готовности этих менеджеров к продвижению.
В период формирования института часть скептически настроенных управляющих сомневалась, оправдают ли результаты потраченные средства. Были сомнения, а наберется ли вообще в компании хотя бы сотня сотрудников, талантливых настолько, чтобы их специальная подготовка оказалась оправданной с точки зрения организации. События показали, что скептики глубоко заблуждались. В институте ежегодно формируется пять-шесть групп по четырнадцать человек в каждой. К середине 1974 года эту школы прошли свыше 400 сотрудников Motorola, и многие из них, включая нескольких действующих вице-президентов, проявили в процессе обучения способности, которые даже и не предполагались ранее. Люди, причастные к организации обучения, считают, что с точки зрения компании в настоящее время потребность в обучении и его эффективность даже выше, чем раньше. По мере того, как с ростом самой компании растет занятость, появляется уверенность, что работников с высоким потенциалом роста в компании хватит для того, чтобы деятельность института продолжалась и дальше – «неопределенно долго». С точки зрения инвестора, все это свидетельствует о том, что даже компании, растущие темпом много выше среднего, при известной доле изобретательности способны «растить» нужных им специалистов и менеджеров внутри компании. В результате они сохраняют конкурентные преимущества, не подвергая себя значительному риску поставить весь бизнес под угрозу, что часто случается, когда быстрорастущая компания должна искать таланты на стороне, и в большом количестве.
Каждый человек – индивидуальность, неповторимая личность, уникальные черты которой отличают ее от всех остальных. Точно так же каждая корпорация имеет свой неповторимый «почерк», вырабатывая свой особый «способ ведения дел», который в некоторых компаниях формализован в четко прописанных процедурах, а в других может оставаться и неформализованным. Чем успешнее компания, тем вероятнее, что в каких-то направлениях своей политики и в процедурах она уникальна и неповторима. Это особенно верно по отношению к компаниям, которые продолжают добиваться успеха уже долгое время. В отличие от индивидуумов, черты характера которых мало меняются по достижении ими периода зрелости, способ ведения дел той или иной компании подвержен влиянию не только внешних событий, но зависит также и от реакции на эти события разных людей, отличающихся в своей индивидуальности, которые сменяют друг друга у руля организации.
|
