|
Проблемы компании UCBS не ограничивались одними только вопросами ведения бухгалтерского учета. В этом случае компания могла бы провести корректировки, акционеры снизили бы стоимость акций еще на 30 или 40%, и кризис бы прошел. Но бухгалтерские проблемы были только верхушкой айсберга.
Первая проблема состояла в том, что UCBS оказалась зажатой в тиски между долгами, срок выплаты которых истекал, и дефляцией – падением цен на ее главные продукты.
Если бы дело было только в долгах, то возможно, компания и смогла бы как-то выжить. Она выплатила бы все долги с помощью оборотных средств из выручки. Кроме того, компания могла бы, как в случае с известным кафтаном, обрезать полы, чтобы надставить рукава.
Если бы дело было только в дефляции – падении объема продаж и падении цен, – то UCBS тоже смогла бы выкрутиться. Она сократила бы десятки тысяч рабочих мест, продала бы сотни дочерних и совместных предприятий и даже снова сжалась бы до маленькой, с одним работающим заводом, компании, такой, с которой все когда-то и начиналось.
Так нет же. Оба этих фактора – долги и дефляция – совпали в одно время и в одном месте. UCBS имела около 1 мрлд долларов долга по счетам и краткосрочным векселям, подлежащим оплате к концу года. В то же самое время доходы, за счет которых она надеялась покрыть эти долги, исчезли.
И в самом деле, во всех трех главнейших отраслях промышленности, которые влияли на работу крупнейших подразделений UCBS, – компьютеры, телекоммуникации и сотовая связь – везде наблюдалась регрессия.
Что касается производства компьютеров, то Джонстон прочел в Интернете опубликованную агентством Associated Press историю об исследовании, проведенном Goldman Sachs. Компания опросила 100 руководителей в сфере информационных технологий (ИТ) из ежегодно публикуемого журналом «Fortune» списка 1 тыс. наиболее преуспевающих компаний, и выяснила, что более половины из них ожидают недовыполнения своих уже и так сокращенных бюджетов в сфере ИТ. Из них только 8% собирались провести апгрейд компьютеров своих компаний, а 44% решили отложить усовершенствование компьютеров до следующего года. Джонстон послал эту статью по электронной почте своему вице-президенту по продажам и попросил прислать данные по UCBS.
– Ничего удивительного в том, что объемы продаж наших компьютеров падают! – сказал ему этот вице-президент в тот же день за
ланчем. – Вы только посмотрите на цифры продаж во всем мире!
Посмотрите на этот график – все вниз и вниз пять кварталов подряд! Проклятье! Всякий раз, когда мы думаем, что компьютерный рынок упал на самое дно, оказывается, что он снова падает. Никто больше не хочет заниматься апгрейдом. Не могу обвинять их. Мой собственный компьютер уже работает по крайней мере в 10 раз быстрее, чем мне нужно. Что я буду делать с компьютером, который будет работать еще в десять раз быстрее? Мне это нужно как собаке пятая нога.
Джонсон, снова разыгрывая из себя тугодума, попытался сменить направление разговора.
– Вы смотрите на все слишком пессимистично. Посмотрите и на положительную сторону. Попробуйте.
Вице-президент по продажам пожал плечами и нервно рассмеялся.
– Ха! Вы думаете, что это я склонен видеть только негативную сторону. Я хочу вам процитировать слова Брайана Гэммиджа – этот парень работает аналитиком в фирме Gartner Dataquest. Так вот, он говорит: «Этот результат самый худший после третьего квартала прошлого года, который был надиром плохого года.» Скажите мне, не кажется ли вам, что он сидит прямо здесь, в нашем отделе компьютеров и говорит о нашем бизнесе?
– Ну, давайте поговорим о нашем отделе телекоммуникаций.
– О, нет. Пожалуйста, не заставляйте меня говорить о нашем отделе телекоммуникаций. Зачем? Ладно, если вы настаиваете. Дело в том, что менеджеры по продажам этого отдела охотно поменялись бы местами с продавцами компьютеров. Конечно, компьютерный бизнес, может быть, тоже идет под уклон, но телекоммуникации просто засасывает в гигантскую черную дыру долгов, создания лишних производств и даже обмана. Вы уже знаете о колоссальных банкротствах таких компаний, как Global Crossing, WorldCom и, может быть, скоро и Qwest. А знаете ли вы, что с 2000 по 2002 гг., по крайней мере, 82 фирмы, занятые производством и внедрением средств связи, обратились в суд с целью признания себя банкротами? Вы понимаете, что на грани финансового обвала находится такая часть телекоммуникационной индустрии, что это может парализовать ключевые сегменты экономики США?
– Неужели все так плохо?
– Хуже!
– А как насчет нашей дочерней компании, которая выпускает оборудование для сотовых телефонов? – поинтересовался Джонстон, по-прежнему прикидываясь туповатым.
– Индустрия сотовой связи застряла в дорожной пробке длиной в пять автомобилей. Люди, руководящие нашим отделом сотовой связи, считали себя очень толковыми и сообразительными, когда тратили миллиарды на получение прав на так называемые частоты сотовых сетей третьего поколения. Эти права, может быть, и стоили бы чего-нибудь в научно-фантастическом фильме или в какой-нибудь будущей техно-эре. Но сегодня они представляют собой величайших за всю историю человечества белых слонов. Наша дочерняя компания радиосвязи потратила целое состояние, почти четверть миллиарда долларов, всего лишь за кусочек пирога. Хотите узнать, сколько другие компании всего мира истратили на получение прав на это третье поколение? Да? Ладно же, вот вам цифры: телекоммуникационные компании только в Европе потратили 260 млрд долларов; в США – 1 трлн. Сумма доходов от этих вложений – ноль. Большой, жирный, круглый ноль.
Главный исполнительный директор уже раньше слышал эти цифры из других источников.
– Именно поэтому я поощрял их в стремлении снова сосредоточиться на развитии обычной сотовой связи, – сказал он.
– Это правильный шаг! Но объем продаж сокращается и там. Развелось слишком много производителей, вливающих в рынок слишком много разных моделей по сверхнизким, словно ножом по горлу, ценам. Слишком много провайдеров услуг, слишком много перекрывающихся сетей, слишком много сделок и соглашений. Это классический случай массового, в мировом масштабе, затоваривания! Вот почему шесть американских национальных провайдеров услуг в первом квартале 2002 г. уменьшили капитальные затраты более чем на 20%! Вот почему Nokia и Ericsson не живут, а барахтаются. Вот почему я постоянно твержу вам о том, что надо избавиться от этой дочерней компании, пока не поздно.
Несколько долгих секунд Джонстон пристально смотрел на вице-президента. Он не был уверен, следует ли ему признаться в своих глубочайших тревогах за судьбу компании – на что у него не хватало духу – или попытаться воздвигнуть надежную защиту, поговорив с аналитиками с Уолл-Стрит. Он решил прибегнуть к некоторой комбинации того и другого.
– Послушайте, я признаю, что мы наделали много серьезных ошибок в области высоких технологий. Признаю, что мы вовремя не остановились, чтобы задать основные вопросы: Зарабатывает ли деньги эта компания? Имеет ли эта компания материальные активы? Но ведь это было частью общей эйфории. Неужели и мы тоже попались на нее? Да, конечно. Но, к счастью, мы – широко диверсифицированная компания, и к тому же...
Вице-президент перебил его, покачав головой.
– У меня к вам всего один вопрос, – сказал он.
– Давайте, – ответил Джонстон.
– Говорили, что прошлогодний спад будет коротким и незначительным, верно?
– Да.
– Говорят, что мы сейчас на подъеме, верно?
– Верно.
– Хорошо, если на нас надвигается такая беда – если то же самое грозит практически всем компаниям в нашей отрасли промышленности даже во время подъема экономики, – тогда можете вы мне сказать, что с нами случится, если мы снова попадем в обыкновенный средний спад? А можете вы сказать мне, что нас ждет, если, боже упаси, наступит сильный или длительный спад?
Встреча закончилась, и Джонстону осталось неясно, что делать дальше. Он чувствовал себя, словно пьяница, пытающийся найти подходящий момент, чтобы отправиться на собрание анонимных алкоголиков. И он, в конце концов, все же сделал первый шаг.
Он созвал аудиторов и извинился, ни к кому конкретно не обращаясь, за любое пренебрежение, которое он выразил во время предыдущей встречи по отношению к процессу аудита. Кроме того, он сделал нечто, чего никогда не делал до этого: он пригласил к себе одновременно и консультантов и аудиторов на одно собрание. Когда все собрались, он попросил их провести быстрое внутреннее исследование всех возможных бухгалтерских «серых» схем: оплата и опционы для руководства, дочерние предприятия, деривативы.
Как только он получил их отчет, он созвал новую пресс-конференцию совместно с экономистами-аналитиками Уолл-Стрит – на этот раз открытую для общественности, как того требовали новые правила Комиссии по ценным бумагам.
Позднее, комментируя это событие в ток-шоу программы CNBC, один аналитик так описал эту конференцию: «Я чувствовал себя словно священник, сидящий в исповедальне, выслушивая длинное перечисление корпоративных грехов. Пункт за пунктом, главный исполнительный директор рассказал нам обо всех прегрешениях, которые они допустили. Затем он рассказал нам, что они делают, чтобы исправить положение. Нанесло это удар по рынку? Конечно. Никто и не предполагал, что UCBS так погрязла в бухгалтерских хитростях. Упали ли акции в цене? Безусловно. Но это очистило воздух. Если инвесторы смогут пережить сегодняшнюю конференцию, то смогут пережить все на свете. Что же касается собственного выживания компании, то это другой вопрос. Никто этого не знает.»
|
